大晦日

今年もあと２時間あまりで終わり、また新しい年を迎える。
今年については「迎える」というより、「迎えることができる」というほうがしっくりくるかもしれない。
いろいろあったにしても、また新しい年を迎えられることに、心から感謝している。

わが国にとってかつてない、たいへんな年だったが、今日のやりがい、そして、希望をもてる明日が失われたわけではない。そう信じている。

会社の1年、自分の1年、それももちろん重要なことだ。
狭い範囲ながら、自分もいろいろな人達に責任をもっている。
今日より力強い明日を実現しなくてはならない、心からそう思う。

94回

今年は、今日で94回。
ジムで泳ぎはじめてから、つまり、ここ８−９年で、最も少ない。
今までだいたい年150回は行っていたので、例年の2/3程度だ。

非常に分かりやすい。
昨年までは土日プラス平日に1回くらい泳いでいたけれど、今年は土日だけで、平日はまったく行けなかった。（行かなかった！？）
ゆえに昨年の2/3止まり。計算ぴったりだね。
こうした積み上げ型のものは、ごまかしが効かない。地道な努力がモノをいう。
例年の2/3しか泳がなかった代償が、体重●キロ増、ウエスト●センチ増・・・

来年もおそらく年100回程度しか行けないだろうと思う。
泳ぎに行く回数を増やすということではなく、100回程度を前提として、その中でどうやって効果を極大化するかを考える、という方向性かな。
泳ぎに行けない日の過ごし方も（「が」か！？）カギになりそうだ。


泳ぎに行く回数だけでなく、僕はいろいろなものを数えている。
iPhoneはホント便利だ。
前からその傾向があったが、僕はもうすっかり「カウント」が趣味のような気がしてきた。
まぁ何をするにせよデータが基本だからね。

坊っちゃん

「親譲りの無鉄砲で、子供の時から損ばかりしている。小学校に居る時分学校の二階から飛び降りて・・・」
言わずと知れた、夏目漱石の「坊っちゃん」

坊っちゃんの人物像はきわめて分かりやすい。
清がいうように「真っ直ぐでよいご気性」と褒めることもできるし、単なる意地っ張りということもできる。
「親譲り・・・」とあるように、基本的な気性は一生涯変わらない、という気がしないでもない。

何でもかんでも意地を張り通せばいい、ということではないと思うが、やはり、曲げられないものはある。
その結果、割を食ったり窮地に追い込まれたりすることもあるだろう。
でも、それはそれで仕方ない。
自分で承知してそうしているんだろうから。それが自分であるということなのだろうから。

必ずしも、我を通すことが、合わせ行動よりもマシな結果を生むとは限らない。
やはり、「正しい（と思われる）こと」を自分で責任をもって判断することが重要だ。
人も企業も、それが尊厳であり、品格であると思う。

ウォームビズ

今日は寒かった。

コート、マフラー、手袋とフル装備で通勤。
ここ数年、12月にこんな格好で通勤した記憶はないのだが、今日は本当に寒かった。
オフィスでも寒くて、ブルッと震える感じだった。
クールビズと違って、ウォームビズのほうは普及しないのではと思っていたが、もしかすると、そうでもないのかもしれない。
まぁ今後の寒さ次第だろうが。

そういえば、

日本総研での最後の数年間、僕の席は百数十名の大部屋の一番奥、西南の角にあった。
僕の背面と右側が大きな窓。
夏暑く、冬寒い。これが窓際族の辛さか！？

それはさておき、

震災はじめ、いろいろなことがあった今年。
せめて、気候くらいは穏やかで過ごしやすい冬であってほしいものだ。

曙光

SmartCompanyスマートカンパニーの引き合いが増えている。
ここ数ヶ月の営業往訪デモでは、9割を超える確率で高い評価をいただいている。

「細かいところまで、よく考えられている。」
「まったく違和感がないパッケージです。」
「このまま使えそうですね。」

パッケージのブラッシュアップに注力してきた成果が実りはじめている。
曙光が見えてきた。

X3

まだ12月6日。1年を振り返るには早すぎる・・・のだけれど。

現状でも精力的に活動しているつもりだが、われわれが現状の壁を突破して次のステージに駆け上がるためには、この3倍の活動量が必要だと感じている。
もちろん、質の改善も欠かせない。
それはそれとして単純に量だけに着目しても、現状の3倍は欲しい。

やはり、量が質に転化する、という側面はあるように思う。

僕は今年、何社に往訪して何人にプレゼンさせていただいたか。
年末に数えてみよう。

思案中

というほどの話ではないのだが・・・

月に数回、仙台日帰り出張がある。
新幹線「はやて」の東京ー仙台間は、いつも往き帰りともそれなりに混んでいて、常に隣席に人がいる状態だ。僕が使う時間帯では3人掛けの真ん中、B席しか空いていないことも少なくない。
とてもノートPCを開く気にはなれない。

ということで、新幹線の車中ではiPhoneをいじっていることが多い。
iPhpne3を発売初日に買って以来、僕はiPhoneのヘビーユーザーだ。
IPhone以前もParmだったりザウルスだったり、その他もろもろ、まぁ、もともとデジタルガジェットマニア。

さて、今日も仙台日帰りだったのだが、ACアダプタを忘れていってしまい、案の定、帰りの新幹線ではiPhoneのバッテリーが・・・

やはりモバイルは重さもさることながら、バッテリーが問題だ。
いま、噂の！？Apple用最強外付けバッテリー「HyperJuice」に購買意欲を刺激されている。

変わらなきゃ

大阪のW選挙に注目していた。
20時の投票締切のわずか7分後、NHKが橋下徹、松井一郎の当確を速報。もちろん、まだ開票前だ。
出口調査でそれだけ圧倒的な差がついていたということだろう。

現状に対する閉塞感、従来型手法に対する失望感、
この選挙結果は「変えてくれ」であり、「変わらなきゃ」という声なのだろう。

変革にはリーダーと民意が必要だ。

やっつけ仕事

広辞苑によると「急場の用に間に合わせるため急いでする、その場限りの仕事。いい加減な仕事。粗雑な仕事」ということらしい。


現実の仕事の場面では「急場の用に間に合わせるため急いで」せざるをえない仕事は多い。たいていの場合、少なく見積もっても、仕事のうちの半分以上は「急場の用に間に合わせるため急いでする」ことを要求される、といってよさそうだ。


問題は後半部分で、「急場の用に間に合わせるため急いでする」仕事であっても、要求品質を満たさなければ仕事をやったことにはならない、「やっつけた」ことにはならない。
この一点が重要だと思う。


ビジネスパーソンたる者、そこに倫理とプライドをもつべきだ、と思う。


やっつけ仕事の反対は、職人仕事だろうか！？
それで思い出した。
昔、コンサルティング先の某TV局の役員さんに伺った話。


「その気になれば番組の制作には、いくらでもコストをかけられるんですよ。ここで鶯がホーホケキョと鳴けば、ずっといい画になる、と思えば、そのために3日待つこともできる。でも、それをやられてもねぇ・・」


まぁ、今ではそんなことが許してもらえる場面は少ないだろうけど。

でも、まだ11月

毎年のことながら、11月も半ばを過ぎると忘年会のお知らせをいただいたり、クリスマスに絡めた広告が入ってきたり、そろそろ年末、というムードが漂いはじめる。

でも、待って。まだ、11月。
これも毎年のことながら、今年もまだまだやるべきことがたくさん残っている。
とくに今年は、その感が強い。

それにしても祝祭日が多いなぁ、と思う。
今週も23日（水）が祝日だ。

勤労感謝の日は「勤労をたつとび、生産を祝い、国民がたがいに感謝しあう」日で、もともとは新嘗祭、収穫祭だったためにこの時期に設定されたらしいが、仕事の状況からすると、11月後半の祝日はありがたいような、そうでないような、という感じではある。

確率論

昨日のブログで、人材情報システム投資の社内優先順位は・・・という話を書いたが、もちろん、なかには最優先課題として検討しておられるお客様もいらっしゃる。
今日の営業往訪先のうちの1社は、そのようなお客様だった。

ある確率でそのようなお客様がいらっしゃるわけだが、そのようなお客様をどうやって探し当てるか、あるいは、そのようなお客様にどのように弊社を見つけていただくか。
その確率をどうやって上げるのか。トライ＆エラー、そしてトライ＆エラー。その連続だが、今日は昨日よりマシなトライを行うことが重要だと思う。

一方で、活動量を増やすことも忘れてはいけない。単純ではあるけれど、その分、確実なわけで、このアプローチもけっして侮れない。

社内優先順位

サイエンティアコンサルティングの主力商品である人材情報システム「SmartCompanyスマートカンパニー」の売り上げを伸ばしていくためには、当然、競合他社との競争に勝たなくてはならないわけで、それはそれで簡単なことではないのだが、それとは別のところにも大きな関門がある、とつくづく感じる。

それは、人材情報システム投資の社内優先順位だ。人材マネジメントそのものは経営の最重要課題のひとつであることに疑いないが、IT投資については、多くの場合、人材情報システムが最優先、ということにはなりづらい。また、人事系の投資という観点では、人材情報システムは、ある面、採用や教育研修とも競合関係になりうる。

基本的には、人材情報システムでできることを増やしていく、という考え方になるのだが、システムだけで人材マネジメントを高度化できるわけではない、ということも当然の議論であり、この社内優先順位の問題は、人材情報システムベンダーの立場からは直接的な対策をとりづらいという意味で、競合他社との問題よりもはるかに厄介だ。

リアル

さきほど外出のついでに「リアル　第11巻」を買ってきた。
言わずとしれた井上雄彦の漫画。
SLAM DUNKもいいが、これもいい。


コンサルティング会社の社長たる者、もっと固い本の書評を書くべき！？
漫画であれ、固い本であれ、僕はいわゆる「書評」が好きではない。
読書はきわめて個人的な体験だと思う。
本の評価は読み手にも依存する。


書評ではなく「推薦」を書くのならいいかもね。

１日ゆっくり考えて・・

今日はじめて聞く話であれば「１日ゆっくり考えて・・」というのも分かるが、この期に及んで１日延ばす、とはどういう判断なのだろうか。

明日、TPPについて総理がどのような話をするにせよ、この1日がプラスに働くとは思えない。
もともとわれわれには今までほとんど何も説明されていないしね。

仙台だより

今日は仙台へ出張。
基本的に仙台出張は日帰りで、ほとんど泊まることはない。
それはそれとして、寒い。

昨日は東京も前日に比べて気温が下がっていたが、やはり、その比ではない。
マフラーを持ってくればよかったかも、という感じ。

そういえば昨日のセミナーに秋田からいらしていただいた方が、「東京は暑い！」と。
僕らは、今日は寒いなぁ、というモードだったのだけれど・・・


仕事を終えて、仙台駅で弁当を物色。
幕の内弁当「仙台だより」840円とリザーブウオーターを2本買って、新幹線の車内へ。

ツマミにはちょうどよい弁当だったなぁ。

Real...祝1周年

恥ずかしい・・・
ホント恥ずかしい・・・

サイエンティアコンサルティングの設立記念日は11月７日ではなく、今日、11月８日だった。
僕が間違えてはいけない、よね。

まぁ、それはそれとして、昨日は大人しく休肝日にしておいてよかった。
気を取り直して今日は、セミナーの打ち上げも兼ねて、1周年の祝杯！

祝１周年

明日はサイエンティアコンサルティングの設立記念日。１周年だ。

この日を覚えているのは僕だけなのではないかと思うが、まだ１周年に過ぎず、これといって特別な感慨があるわけではない。

長いような短いような1年。
あっという間の1年。
一方で、もう長い間ここで仕事をしているような気もする。

いろいろあったが、ひとつだけ言えること。
まだ何かを成し遂げたわけではない。

思いのほか現状把握に手間取った。思い描いていた姿には届いていない。
そろそろそれなりの果実が必要だ。２年目は動きを加速させなくては。

秘薬

この2週間、風邪で大人しくしていた。

引きはじめに医者に行き薬をもらって、僕としては珍しく酒も控えていたわりには、なかなか風邪が抜けなかった。

さすがにもう大丈夫だろうと思って、今日、3週間振りに泳ぎにいったのだが、どうも具合が今ひとつ。

マスターズスイムの1時間のクラスを30分でリタイアして帰ってきた。

プールから上がるとき、ジムのスタッフからアドバイス！？

「風邪ですか。病院で薬もらうより、絶対にいい方法があります。ポカリスエットを2リットル飲めば治ります。試してください。僕の友だちはみんなこれで治してます！！」

新説だ。どこかの体育会系だけのやり方だろうか！？

水分を効率よく吸収して汗をかいて治すということか？

一理あるようなないような。

日本酒ならともかく、ポカリスエットを2リットル飲む自信はないなぁ・・

明日朝起きて、あまり調子がよくないようなら試してみてもいいけれど。

来週はセミナー週間なので、今週末は仕事優先。

明日のプールはガマンしよう。

セミナー週間

来週は、月曜・火曜と2日連続でセミナーを行う。

7日（月）は東京経営者協会主催の「実務に役立つ人事考課セミナー」へ出講。現場で直面する人事考課の課題に答える、というテーマで、受講者参加型のセミナーを行う。久しぶりの有料セミナーだ。
ちなみに、人事考課関連では、先月発売された労政時報選書「今が分かる！悩みに答える！最新人事考課制度」にも僕の原稿が載っている。

8日（火）はSmartCompanyスマートカンパニーの新機能お披露目セミナーを実施。このセミナーは、1時間半のセミナーを午前1回、午後2回行う。マネジメント系講演なしの製品紹介セミナーであり、同一内容のセミナーを1日3回実施ということで、集客に少々不安があったが、各回ともそこそこの申し込みをいただいている。
来年4月リリース予定のSmartCompanyの新バージョンには、キャリア開発モジュールや要員計画モジュールなど、TMS（タレントマネジメントシステム）と呼ぶに相応しい新機能をふんだんに盛り込んである。
初公開なので、反応を楽しみにしている。

水曜は仙台日帰り出張、木曜、金曜もスケジュールいろいろ。
やるべきことがたくさんあるのはいいことだ。

運と才能と努力と

運と才能は自分ではどうにもならない面があるだろうが、努力はコントローラブルだ。
その一方で、人より努力できる、ということは間違いなくある種の才能だとも思う。

それはものすごい才能なのかもしれない、ホンネでそう思えてきた。

「警告は二度まで」

「私の警告は2度まで。3度目はない。」
ある人の口癖だった。今でも時々思い出す。

私が君に親切に忠告するのは2回目までで、3回同じことをやったら見捨てるぞ、という意味だ。正確には、ひとつの事柄について2回まで、ということで、僕はその人に何度かそう言われた。

たいてい、その科白のあとにはこう付け加えられた。
「これが2度目の警告だからね。」

頭のいい人だったが、かなり短気でストレートな人だったので、多分、本気だったのだろうと思う。脅しめいているが、ある面、分かりやすくていいともいえる。


僕も仕事の世界では「警告は2度まで」と言いたい。
子供じゃないんだから。

と、言いたいところだけれど、3度目で諦めて放置する、というわけにはいかないのが現実。2回警告したくらいで直ればいいのだが、そうでないから難しい。
ここから先が腕の見せどころ、ということなんだろう。

10月末日

10月とともに、クールビズも終了。
さすがにこのところ気候は爽やかで、少なくとも戸外では気持ちよくジャケットを羽織っていられる。
明日から、久しぶりにネクタイを着用することも多くなる。

11月は勝負どころだ。
さぁ、気を引き締めて秋の陣に臨もう。

東京

今日の午前中は、汐留の某社、27階の会議室にいた。
東京タワーのほうに向いた2面ガラス張りの会議室。
きれいな秋晴れの日だけあって、絶景だった。

見渡す限りのビル群。林立というより森立。（こんな言葉はないだろうけれど・・）
あらためて東京の大きさを感じた。

これだけのビルがあって、数えきれないほどの会社があって。
会社があれば、その数だけ人材マネジメントニーズがあって。
われわれのビジネスの可能性をもう一度心に刻んだ。


さて、高層ビルからの風景、で思い出した。
7−８年前、ドイツのBosch本社を往訪したことがある。
シュトゥットガルトの駅からタクシーで30分くらいだっただろうか。
タクシーで、といっても時速百数十キロでかっ飛ばして、なので、それなりの距離だ。

Boschの本社、高層ビル最上階、やはりガラス張りの会議室。
そのガラスの向こうに広がっていたのは、見渡す限りの「黒い森」。

すさまじい景色だった。
視界180度、見えるものは文字通り、「黒い森」だけ。
人工物は一切何もない。


まるで正反対、好対照のような。
それでいて、どちらも底知れぬパワーを感じさせるという意味では、似ているような。

inspired

昨日、今日と二日連続でインスパイアされた。

仕事上でずっと頭に引っかかっていたテーマがふたつあったのだが、ひとつは昨日、もうひとつは今日、それぞれの解決の青図が脳裏に浮かんだ。

「閃く」一瞬鋭く光ること。

アイディアが浮かぶことを電球が灯る絵で表すことも多いが、その感覚はよく分かる。

何かに触発されて、一瞬、頭の中に図が見えて、視界が明るくなる。

インスパイアされる、inspiredという表現も好きだ。しっくりくる。

おそらく、何の問題意識もなく、ただボヤッとしているだけでは、インスパイアされることはない。

バックグラウンドで動くプログラムのように、何をしているときでも、その問題を頭の片隅で考え続け、アンテナを張っていればこそ、肝心な「何か」に反応できる。それが、触発されるということであるように思う。

インスパイアされるかどうかは、その機会を得る「運」も大事だが、けっして運だけではない。おそらくインスパイアされるべくして、インスパイアされる。

そんな気がする。

企画書の書き方

企画書の書き方には、いろいろな流儀があると思う。
僕は21年前に、コンサルティングの師匠・故H師から、企画書の書き方を教わった。
故H師曰く、「コンサルティング企画書は『ニーズの確認と解釈』という項目から始めよ。」
クライアント企業はどのような業種・業態、戦略、風土の会社か。
クライアントが、解決すべき課題と考えているものは何か。そして、真に解決すべき課題は何か。
クライアントが解決すべき課題と考えているものと、真に解決すべき課題とは、必ずしも同じとは限らない。
それを的確に捉えて提示することができれば、コンサルティングの目的の半分くらいは成し遂げたようなものだ、と。
コンサルタントの腕は、企画書の『ニーズの確認と解釈』を読めば、だいたい分かる、と。

もちろん、課題を正確に把握し定義しただけでは足りず、その課題をどうやって解決するかを提案しなければならないわけだが、まずは、課題把握なくして課題解決などありえない。
その意味で、故H師の指摘はもっともで、課題把握は力量差がでやすい部分であることも確かだ。

今はコンサルティングの世界でもRFPを提示されることが増えてきたようだが、昔は、なんのドキュメントもなしに初対面のクライアントと1時間くらい雑談！？をして、企画書を書き、コンペに臨む、というのが普通だった。
クライアントからいかに情報を引き出すかというインタビュー技術が問われる側面もあるものの、契約成立まではあまり情報を出さないという方針の場合、あるいは、そもそも必要情報が整理されていない場合なども珍しくはなく、たいていの場合は、クライアントの言葉をファクツとコメントに切り分け、その会社がおかれている背景を踏まえて、真の課題把握に向けて推論を組み立てることになる。

今は人事コンサルティングとは少々毛色がちがうIT系の企画書を出す立場にいるわけだが、だんだんと、基本は変わらないなぁと思えてきた。

多分、本末転倒、ではない

昨日は水泳仲間との懇親会に参加。
いつものように皆でガシガシ泳いだ後、19時からチーズフォンデュで宴会スタート。
22時過ぎ。電車で一駅移動し二次会のカラオケへ。
日付も変わり、そろそろ帰ろうかな、と思ったのだが、次はタクシーで駅から離れた飲み屋へ移動。なぜかどんどん自宅から離れていく。
結局、それなりに！？遅い時間まで飲んで、タクシーで帰宅。

基本的に、健康のためにジムに通っているわけだが、この日ばかりは健康に過ごしたのやらそうでないやら。
まぁ、仕事とは違った人間関係の中、これはこれで楽しく過ごしたので、精神的健康には大きく貢献しているはずだ。きっと。
そもそも、健康で体力がなければ、こんなに飲めないよね。

顧客、仕事のパートナー、同僚、学生時代の友人、前職の友人、水泳仲間、その他いろいろ。毎日、飲む相手には事欠かない。
僕も50を超えているので、そろそろ肝臓を労らなければとも思うけれど。なかなか実践は難しい。

たとえば目標管理

目標設定対象外の仕事をやりたがらない、目標値を低く抑えたがる・・等々、
いわゆる「成果主義の弊害」と呼ばれるものの大半は、目標管理がらみのものだ。
制度設計に問題がある場合も多いのだが、やはり、人事評価のための目標管理、という位置づけにあるうちは、抜本解決は難しい。
目標管理は人事評価のために行うわけではない。目標管理はマネジメントそのものだ。
制度設計をどう行うか、ということについては、以前、労政時報に詳しく書いている（http://www.sci-consulting.co.jp/company/images/profile3.pdf）ので、そちらをご覧いただくとして、目標管理を目標管理本来の目的に沿ったものにするためには、少なくとも次のことができなくてはならない。

１）組織目標を下位組織やメンバーにカスケードする。
２）組織目標を必要な範囲に開示する。
３）アクションプランの進捗管理をする。

人事評価のためであればそこまでやらなくても・・　ということになるが、社員を戦略に向けて統合するためには、上記は不可欠だ。
SmartCompanyの目標管理モジュールは、それらの機能をカバーしている。
もちろん、人事評価に使えることは言うまでもない。

たとえば人事考課

スマートカンパニーのセールスポイントは、大きく二つある。
ひとつは人材マネジメント業務の効率化。これは、かねてからわれわれが得意としていた分野だ。スマートカンパニーは、もともとワークフロー系の人材マネジメント業務には滅法強い。
もうひとつが、今回大幅な強化を図っている、要員計画、キャリア開発などの人材戦略系の機能だ。この人材戦略系のモジュールは、おそらく、多くの企業に対して人材マネジメントのあるべき姿を示唆するものになる。

人材戦略系モジュールのコンセプトは、いましばらく内緒！？にしておくとして、今日は人材マネジメント業務効率化系の話をしよう。

たとえば、人事考課。
毎年定期的に繰り返される、その意味で、人事考課は人材マネジメントの定例業務だ。
定例業務とはいえ、きわめて重要かつ煩雑な業務であることはいうまでもない。
営業実感では、人事考課がシステム化されている会社の割合はさほど高くないように思う。大企業でも紙ベース、Excelベースでの処理が珍しくないが、システム化されている場合でも、その程度は知れている。
たとえば、期中に被考課者や考課者が異動するケース、あるいは、所属部門の業務の他に複数のプロジェクト業務を兼務しているケース。どこの会社でも当たり前にある（けっして例外ではない）このようなケース。
どうやら、これらを普通に処理できるシステムはほとんどないらしい。
当然、スマートカンパニーはそれらをカバーしている。
そうでなくては、とても人事考課をシステム化している、などとは言えない。

TMS（タレントマネジメントシステム）、本格的な人材マネジメントシステムの時代へ

人材マネジメントシステム市場が面白くなってきている。
というか、ようやくわが国に本格的人材マネジメントシステム市場が形成されつつある、というべきなのかもしれない。

このところTMS、タレントマネジメントシステムを標榜するアメリカ製のソフトウェアの日本上陸が目立っている。
われわれにとっては、実にありがたいことだ。
日本の既存人事情報システムは給与計算、勤怠管理、人事発令といった定型業務処理に軸足をおいたものがほとんどで、お世辞にも人材マネジメントシステム、TMSという立ち位置ではない。
昨今の外資系ベンダーの日本進出のおかげで、人材マネジメント系システムの必要性や認知度が高まりつつある。

ありがたい、といった理由はそれだけではない。
人材マネジメントのあり方は各国の法令や雇用慣行に大きく制約を受ける。
たとえば、いわゆる終身雇用慣行を基本とする日本とEmployment At Willをベースとする国とでは、人材マネジメントのあり方が根本的に異なる。採用然り、解雇然り。当然、根っこが異なるため評価や処遇の論理が異なる。
正直なところ、輸入ものシステムの日本企業への適応度は高くないと考えている。
われわれの本領発揮の機会が来た。

SmartCompany スマートカンパニーが本来志向していた、人材マネジメントシステムとしての持ち味で勝負できる環境が整ってきた。
機能強化も着々と進んでいる。
もう少しでお披露目できる。
楽しみだ。

コンフォートビズ提唱

今週に入って、朝の通勤電車が混んでいる。乗客3割増！？といった感じ。
10月になって学校の後期が始まったなどということもあるかもしれないが、それだけでいきなりこれほど乗客が増えるとは思えない。
やはり、節電対策の輪番休業や時差出勤が終了し、通常の出勤体制に戻ったから、ということだろうか。
そういえば、今年の夏の通勤事情はどうなることやらと心配していたが、終わってみると、以前より電車が空いていて楽に通勤できたくらいだった。
久々の本格的通勤ラッシュはキツイ。外気はひんやりしているのに、社内では汗だくになってしまう。
輪番休業や時差通勤は、夏の間だけといわず、恒常的社会システムとして大いに検討の余地があると思う。

外気がひんやり、といえば、10月中はクールビズという会社が多いと思うが、さすがに勤め人もジャケット着用の人のほうが多くなっている。ネクタイを締めている人もそれなりに目につく。
ネクタイはともかくとして、ジャケット着用の理由は、当然、シャツだけでは寒いから、ということだろう。

スーツでは暑いからクールビズ、寒いからウォームビズ、日本のビジネス社会では、そうでも言わないことにはスーツにネクタイの呪縛から逃れられない、というのは分かる。それはそれで、必要なステップなのだと思う。
しかし、もうそろそろ、1年を通じて各人がそれぞれに快適な格好で仕事をする、「コンフォートビズ」という発想でもよいのではないだろうか。

ジャケットはいいとして、たとえばネクタイは仕事に必要なんだろうか。
僕も30年近く、基本的にはネクタイを締める生活をしてきているが、いまだに好きになれない。少なくとも、僕には快適とは言いがたい。

ネクタイの効用？
礼儀正しい！？気が引き締まる！？
実際にそうなのかもしれないし、そう見せたいだけかもしれないし。

気が利かない

仕事でも私生活でも「気が利かないなぁ」と感じることが度々ある。
もしかすると僕はこの手のことに過敏なのかもしれない。

気が利かない、とはどういうことか。
たとえば、人の立場でモノを考える気がない。
あるいは、人の立場でモノを考える想像力がない。
前者は確信犯で後者は鈍感。質的にはかなり異なるが、似たような結果を引き起こす。

私生活はともかく、仕事の場合は「気を配る」ことは義務だ。仕事そのものと言ってよい。
少々きつい言い方をすれば、「気」がなければ職務怠慢だし、「想像力」がないのであれば能力不足だ。
いずれにしても誉められたものではない。

「気の利かなさ」に遭遇したときに、どうするか。
もちろん、誰が何に対して気が利かないのかなどにもよるが、少なくとも仕事上の出来事であれば、きちんと指摘するのが筋だろう。

自分が「気が利く」人間であるかどうかは、さておくとしても。

必ずしも少数精鋭ならず

日本の労働法制や雇用慣行からすると、いわゆる正社員の採用は、新卒であれば数十年働いていただくことを前提とした判断になる。ゆえに本来、採用計画や要員計画には中長期的視点が不可欠なわけだが、現実は必ずしもそうではない。
それが証拠に、名だたる大企業といえども、たいていの場合、毎年の新卒採用数は直近の業績や経済動向に大きく左右される。実際には毎年一定数採用するという企業よりも、直近の業況に応じて採用数が大きく増減する企業のほうが多い。

採用には当たり年とハズレ年があるという話もよく聞く。
ひとつは、採用力があまり強くない企業の場合、就職が厳しい年には、今まで応募してこなかった層の学生が採れるという類いの話だが、もうひとつは採用力云々ではなく「採用数が多い年＝当たり年」という話だ。

採用数が少ない企業、もしくは例年に比べて採用数が少ない年は、採用の人選において冒険をしにくい。長所も光るが弱点も目立つ、という学生は採用しづらい。減点主義の人選になりやすくなる。ゆえに、無難だが、小粒になりやすい。
一方、採用数が多い企業や多い年は、面白い人材を混ぜやすくなる。ある種のリスクテイクが可能だ。

人事において、採用の確度を上げることはきわめて重要な課題であり、各種のアセスメントやBEIなどの面談手法、あるいはインターンシップ制など、さまざまな試みが行われている。
それはそれで非常に有用ではあるけれど、人材の将来を読み切れるわけではない。人は変わる。

その観点からすると、毎年5人ずつ採用するよりも、隔年で10人ずつ採用するほうがよいという考え方もなくはない。

株主総会

今日は（株）サイエンティアコンサルティングの親会社である（株）サイエンティアの株主総会に出席。サイエンティアの取締役に選任された。今後は企画・開発・営業・導入の流れが、より一層スムースになる。

さて、それはそれとして、株主総会の思い出話！？をひとつ。

最初に就職した電機メーカーでの話。

株主総会は本社部門にとっては一大イベントなので、管理部門の若手は手伝いに駆り出される。むろん僕も例外ではなかった。いろいろな役割分担があったが、僕は体が大きいので入社後２−３年は「警備」担当だった。

警備係は会場の通路でのお立ち番だ。

入社一年目、最初の株主総会の時、総務部の顧問の方（元・新宿署のマル暴担当との噂だったが・・）からオリエンテーションを受けた。

「君たちは通路に立っていなさい。腕は後ろに組むこと。何があっても決して手を前に出さないこと。仮の話として、刃物をもった者が壇上に向かって突入してきたら、そのまま立ちふさがって体で止めること。」

「あのう・・体で止めるって？」

「文字通り、体で止めるんだ。君たちは絶対に手を出しちゃダメだ。」

「それって、刺されろ、っていうことですか！？」

まぁ実際にはそんな事態は一度も起こらなかったが、株主総会というと、そのときオリエンテーションをしたK氏を思い出してしまう。

ちなみにサイエンティアの株主総会は実に平和裏に終了。もちろん、お立ち番はいない。

社内報

学校を卒業して最初に就職した電機メーカーでは、企画管理部、というところに配属された。

企画管理部は経営企画と人事企画を主管し、社内報も同部で編集していた。

入社2年目に社内報担当になった。先輩女子社員と2人で企画、取材、執筆、レイアウト・・といった一連の仕事を担当していたのだが、最初はあまり好きな仕事ではなかった。

もともと僕はコーポレート部門志向ではなく、ビジネス部門に関心があった。

正直、「社内報かぁ・・」と思った。

僕の前任者は1年先輩のWさん、非常に個性的なユニークな人物だった。そのユニークさを語りはじめるときりがないので止めておくが、僕が社内報担当になって2ヶ月目くらいたった頃だったろうか、Wさんは僕に言った。

「藤井くん、君は社内報の企画よりも商品企画をやりたいみたいだけれど、社内報は経営の重要課題を取り上げて全社員に啓蒙する仕事なんだよ。一人ひとりのやる気が5％上がって、成果が5％上がれば、全社業績が5％上がるんだぞ」

「社員をケイモウ・・・・ですか・・・」

ほとんど歳も変わらないWさんの言葉は新鮮だった。

もう28年前になるあの時のことは今もはっきり覚えている。

今日、某社の社内報を見て、昔のことを思い出した。

もしかすると、あの時のあの言葉がなければ、今の僕もないのかもしれない。

やりがい

遣る甲斐がある。

やりがい、については、いろいろな定義があるだろう。

組織のリーダーとしては、事業に参画するメンバーのみなさんの日々の活動、その努力が、何がしか何かの役に立つ。自分の将来に対しても何らかの蓄積になる。

少なくとも、そう信じることができて、着実に前に向けて進んでいける状態にしたい。

本音では、着実に、ではなく、グイグイと、といきたい。

切に、そう思う。

それが自分の責任であり、やりがい、であると思う。

ストーリー

今日は、丸の内の某大手メーカーさんへ営業往訪。

われわれにとっては少々タイミングが悪く、昨年、某有名人事ソフトの導入を決めたばかりで、現在作業中とのこと。

まぁそれはそれとして、せっかくの機会なので今後の参考にということでSmartCompanyのデモを見ていただいた。

そしてデモの後、「このシステムには、人事はこうやればいいというストーリーがありますね。」というコメントを頂戴した。

デモを見ていただいたお客さまからは、しばしば同じコメントをいただく。

そう。われわれはそれを意識している。そして、それをテンプレートとして提供している。

サイエンティア「コンサルティング」と名乗っているとおり、われわれは狭義のITソリューションだけでは限界があると考えている。目指すところは、人材マネジメントそのものに対する識見をベースにしたHRソリューションだ。

まだ、やりたいこと、やらなくてはならないことがいろいろある。

今日もまたひとつ新たなテーマを思いついた。

実効性

社外サービスの導入可否は、どの会社も、多くの選択肢の中からかなり厳しい目線で比較検討して決めることが一般的になっている。

われわれはマネジメントコンサルティングとITソリューションを提供しているわけだが、これらのサービスも、導入効果やコストパフォーマンスについてお客さまの納得がいく根拠と、競合に対する優位性を示すことができなければ成約は覚束ない。

一方で、社内の管理部門が事業部門に提供するサービスについてはどうだろう？

たいていの場合、事業部門は複数の管理部門の中から最適なサービスを選択するというわけにはいかないので、管理部門が提供するサービスを使用せざるを得ない。

管理部門は、自らのサービスの導入効果などについて、社外サービスを導入するときのような内部検討をしっかりと行っているだろうか。

形式ではなく、実効性が重要だ。

クラウドならでは

たいていの場合、人事情報システムは全社で一つ。

全従業員を一つの人事情報システムで管理する、というのが普通のパターンだ。

われわれの主力商品、SmartCompany（旧Progress@Site）も、オンプレミス版は基本的にそういった使われ方をしている。

クラウド版においても全社で使うというのが依然中心ではあるが、最近の営業活動の中では、クラウド版ならではの特性を活かした、新しい使い方のニーズが顕在化してきている。

それは、まず管理職層だけを対象にSmartCompanyを導入するというものだ。

クラウド版は人数に応じた月額サービス料方式なので、全社一括ではなく、管理職層などに限定した部分導入にも対応しやすい。たとえば管理職100名であれば年額50万円程度のコストで利用できる。

オンプレミス方式ではミニマム費用だけでそれなりの金額になるので、なかなか気軽にトライアルというわけにもいかなかったが、クラウド版の登場で、それが十分可能になった。

現業職種中心でWebシステム導入はハードルが高い、と考えておられる皆様にも、ご一考の価値があると思っている。

クイックネス

小さい企業が大企業に伍して生き抜いていく必要条件。

いろいろありはするだろうけれど、少なくともスピード。

スポーツでもそうだろう。

たいていの場合、大きいことはメリットだが、たとえばバスケでもそれが全てというわけではない。

だが、小さい選手にはクイックネスが必要だ。それに加えてテクニック。

それがあればやっていける。

すべからく、対応が遅いのは致命的だ。

振り返って、われわれは企業としてのクイックネスを備えているか？

やるべきことは多い。

戦略マップ

わが社、サイエンティアコンサルティングは、人材マネジメントシステム「SmartCompanyスマートカンパニー」と社内SNS「SmartScrumスマートスクラム」のふたつのITソリューションを提供している。

今日は、そのシステム開発部門用の戦略マップを描いた。

「戦略マップ」というのはバランススコアカード（BSC）の手法のひとつで、経営戦略・事業戦略を従業員全員に分かりやすく伝達できる可視化ツールだ。戦略策定における頭の整理にも役立つ。

財務の視点→顧客の視点→業務プロセスの視点→組織と学習の視点、という流れでは「How to　どうやるのか」という観点で整合性あるシナリオが描けていなければならない。

組織と学習の視点から財務の視点に向けての逆方向では「Why to　なぜやるのか」という観点で整合性あるシナリオになっていなくてはならない。

コンサルタントとしての僕の専門分野はふたつあって、ひとつは人材マネジメント関連、もうひとつが戦略実行管理関連だ。その戦略実行管理の中核がバランススコアカードや目標管理で、コンサルタント時代に数多くの戦略マップや目標シートなどを見てきた。

正直なところ、それをきちんと実行できれば本当に成功するのか？と問われると。それは分からない。それが担保できるくらいなら何も苦労はない。いくら計画を詰めてみても、やってみなければ分からない、というという要素は多く残る。ゆえに、プロセス型の戦略対応が重要になるわけだ。

それはそれとして、戦略策定段階でこれではダメだ、というものはかなり正確に分かるように思う。

たとえば、戦略マップを描かせてみて、上から下へ、下から上へ、きちんとストーリーが繋がっていないようでは成功は覚束ない。

と、十分承知しているだけに、今回の戦略マップは僕なりに練り込んだ。

現物は、実際にわれわれの製品開発の戦略推進に使うものなので、悪しからず、非公開とさせていただくが。

ダメモトのしたたかさ

夏休みだから、というわけでもないのだが、しばらくブログをサボっていた。

更新頻度が落ちると、それに連動してアクセス数も落ちて行く。

その単純さ、というか、正直さがある面、面白くもある。

さて、まだまだ暑い日が続いているけれど、それはそれとして、そろそろビジネス全開モードに戻らなきゃね。

ということで、今週も火曜日から、いろいろと営業アポイント先を往訪している。

そこで、久しぶりに僕のコンサルティングの師匠、故H師の金言を思い出した。

故H師曰く「ダメモトのしたたかさ」

「ダメモト」とは「ダメでもともと」との意味だ。故H師の造語だろうか！？

今時のギャル語よりは、はるかに分かりやすい。（まぁ、似たような路線ではあるけれど・・）

「ダメモトのしたたかさ」は、「どうせダメでもともと。失うものは何もない。やってみろ！」ということで、故H師は、僕によくそれを言った。

とくに、一緒に飲んでいるときには、かなりしつこく、グダグダと。

僕は見栄っ張り、関西風にいうと、ええカッコしい、だしね。

ゆえに僕にとっては、まさに金言。

故H師自身も同じだったのではないか、と思っているけれど。

「ダメモトのしたたかさ」

僕は故H師がくれた、この言葉を忘れない。

と、書いていて、思い出したのが、Eric Claptonの名曲、Laylaの一節、

"You know it's just your foolish pride."

そうだよね。

ある面、同じメッセージ、だと思う。

現場の空気

空気、というか、それとも匂い、というべきか、
おそらく現場の第一線でしか感じとれないものがある。

僕はゆるい引き合いの初回往訪にも、スケジュールが合うかぎり同行する。
小さな会社とはいえ「代表取締役社長」なので、あまり軽々しく出て行かないほうがよい、という考え方もなくはないだろうが、やはり、直接触れる現場の空気や匂いは他の情報には代えがたい。

社長や役員は情報収集が終わったクロージング段階でおもむろに登場するのが普通かもしれないが、僕はむしろ初回往訪するほうが好きだ。
初回往訪でお客様の特徴やニーズをどう捉えるか、そして何らかのインパクトを残してこれるか。

こんなふうに感じるのは僕がコンサルタント育ちだからかもしれないが、初回往訪は非常に面白く、かつ、優先度が高い業務だ。

というわけで、今日も喜んで出かけてきた。
（さすがにこの時期は、少々暑さがこたえるけれど・・）

旨い、美味い

僕は基本、日本酒党で、洋酒は次善の選択という感じ。
先週のプチ同窓会も、四谷三丁目の「地酒あさま」で開催。五臓六腑に染みる極上の日本酒をぐいぐい呑んで帰ってきた。
夏でもおでんに日本酒は旨い。締めの蕎麦も捨てがたい。

家では、洋酒も飲む。
最近、うまいと思ったのがニッカのFrom The Barrel
普段はたいていシングルモルトしか飲まないのだが、珍しくブレンデッド。
やわらかい、感じ。美味い。

漢字の使い方として、正しいのかどうか分からないが、
日本酒の上物は「旨い」
ウイスキーの上物は「美味い」
それが似合う気がする。

継続は、

とくると「力なり」と続くわけだが、まさにその通り。何の異議もない。
今月からスポーツジムをかえた。というか、もともと通っていたジムに戻った。
そして今日、2年1ヶ月ぶりに、そのジムの名物！？の1時間ガシガシ泳ぐクラスに参加した。

今日の参加者は僕を入れて10名。半数以上は2年前からのメンバーで顔見知りだ。
みんな続けてるんだなぁ。

それはそれとして、僕はといえば、今の仕事になってから泳ぐ距離が減っていて、土日にチョロチョロと泳ぐ程度だったので、2年前には平気だったはずのメニューがきつくてついていけない・・
「継続は、力なり」
ホント、そのとおりです。
また、鍛えなおさなきゃね。やはり、続けることが大事だ。

8月はチャンス！？

どうしたわけか、この8月は新規開拓の往訪アポが立て込んでいる。
8月は夏休みがあるし、なかなかアポを取れなさそうに思えるが、むしろ他の月より多くアポが入ってくる感じだ。
たまたまなんだろうか？

やはり、基本的に夏休みモードで重要な社内会議などを行いにくい分、自分の出社日にタイミングが合えば、同僚等に邪魔される！？ことがないため、情報収集などには対応しやすいということなのだろうか。
「明日なら時間が取れます」というような、日頃あまり聞くことのないフレーズも耳にする。

まぁ実際のところはよく分からないけれど、とりあえずはいいことだ。
ここ数日の涼しさも終わり、またすぐ本来の夏の天気に戻るらしいが、暑さに負けず、営業活動に励むことにしよう。

人材情報、タレントマネジメント

今週は何回も同じ話を伺った気がする。
営業往訪先のいろいろな業種様態のお客様が、異口同音に「経営陣が人材情報を欲しがっている・・・」とおっしゃっていた。
単なる属性情報・履歴情報ではなく、人材発掘・活用に結びつく人材情報。
その情報を欲しているのは、経営陣。

しかも情報システムツール以前の、上流からの問題意識。

タレントマネジメント的ニーズ。

潮目が変わってきている。

SmartCompanyスマートカンパニーとサイエンティアコンサルティングの時代到来の兆候、感じます。

16連休

残念ながら、僕の話ではない。
今年は大企業を中心として、例年より長い一斉暑休を設定する会社も少なくないようだ。


昨年までは、メーカーは工場設備のメンテナンスの都合などもあるので従業員が一斉に夏休みをとり、サービス業は顧客の利便性を優先して各人が輪番制で休む、というのが一般的だった。
しかし今年は「節電」のため、サービス業も一斉暑休にするところが増えているようだ。
複数のお客様から「今年は8月6日（土）から8月21日（日）まで16連休です」という話を聞いた。
なんと僕の古巣の日本総研も16連休で、どうやらその間はオフィスに出入り禁止！？とのことらしい。
昨年までは「各自、7月から9月の間に、できるだけ有給を5日間連続で使うこと」というのが夏休みのルールだったので、今年はかなり様子が違う。


各社の一斉長期暑休は、今年だけの緊急避難モードで終わるのか、節電の話を抜きにしても新たな慣行として定着するのか、気になるところだ。
いずれにしても、中小零細企業には縁のない話、という感じではあるけれど。

つい、うっかり

昨日から世界水泳の競泳が始まった。

水泳フリークの僕としては見逃せないところだ。

水泳にハマる前は、競泳なんか見て何が面白いんだろう？？　と思っていたけれど、実に面白い。

言っちゃあなんだが、僕には野球やサッカーより競泳のほうが数倍面白い。

なぜって、基本的にはフォームの参考・・・　僕の倍くらいのスピードで泳ぐ人たちなので、僕に出来る出来ないは別として、少なくとも頭の中でのシミュレーション、イメージトレーニングとしてはものすごく参考になる。

できれば、もっと水中映像を増やしてくれると、より興味深いんだけれど。

もちろん、日本の選手や海外の有名選手についてはレースの結果も気になる。

昨日、世界水泳の競泳は全部ビデオの録画予約をしておいた。

今週は世界水泳のビデオを見ながら、一杯やるのが楽しみ。

今日は北島の100ｍ決勝。

で、今日、それを楽しみにしていたんだけれど・・

今日、いつもの癖で、つい、うっかり、NEWSサイトをチェックしてしまった。

ビデオを見る前に。

北島のレースを見る前に結果を知ってしまった　orz

ソフトのソフト

来月からジムを変えることにした。2年前まで通っていたジムに戻るつもり。

2年前まで通っていたAジムと、今のBジム、どちらも一長一短で、一方が特別に魅力的というわけではない。

両ジムとも同じ駅から徒歩2−3分、値段も似たようなもの。

その意味ではどちらでもいいようなものなのだが。

初めてのジム選びということではないし、どちらもよく知っているジムということもあり、選択軸は3つ。

その１　ハード

立地、建物、設備など。これは駅徒歩1分だし、施設が新しいこともあってBジムの勝ち。

Aジムはプールがステンレス！？なのだが、Bジムは白いタイル貼りで水底が明るく、泳いでいる時の気分がいい。どことなくリゾート風で、非常に気に入っている。ステンレス製はやはり味気ない。

その２　ソフト

会費や営業時間、レッスンプログラム、インストラクターやスタッフの質など。

ここは、まさに一長一短。人によって評価が分かれると思う。

換言すれば、まさに経営力が問われるところ。

僕が住んでいるところは、各駅2つずつくらいの、スポーツジム激戦区。各社もう少し工夫してガンバってほしい。

その３　ソフトのソフト！？

たとえば、客。

ジム、というかスポーツクラブはやはり一種のコミュニティなので、どんな人が参加しているか、という要素は非常に重要だ。これこそまさに、人によって評価が大きく分かれるはず。

今回は、たまたまAジムの人と再開して、また一緒に泳いでみたい、と思ったことがジム変更のきっかけだ。

入会金0円キャンペーンなども頻繁に行われているし、ジム乗り換え障壁はものすごく低いしね。

ハードとソフトということでは、昔、コンサルティングのお客様に言われたことを思い出した。

「人事制度って、ハードですよね。ソフトはどうするんですか？」

最初、意味がよく分からなかった。

人事制度は経営のソフトだと思っていたから。

今でも、人事制度は経営のソフトの一つだと考えている。

しかし、別の視点では、人事制度は人事を規定する箱モノみたいなもので、運用がソフトだという言い方もありうる。ソフトのソフト、というのが適切かもしれない。

我社が提供しているSmartCompanyやSmartScrumというソフトウェア。

まぁ、コンピュータ的にはアプリケーションソフトにはちがいないけれど、一種のハードと見る方々もいらっしゃると思う。

僕らは「ソフトのソフト」も提供しなきゃね。

ゆえに、サイエンティア「コンサルティング」と名乗っているわけだから。

再び、

昨日書こうと思っていたのだが、嬉しくて少々飲み過ぎて、1日遅れになってしまった。

久しぶりのその人は、オフィスの奥に8畳ほどの個室を構え、僕に「理事長」と書かれた名刺を差し出した。

本当に久しぶりだ。10数年振りだろうか。

外見はほとんど昔のまま。アパレル出身だけあって、スーツ＋ネクタイがピシッと決まっている。

相変わらずダンディで。

僕はといえば、あの頃から15kgほど成長！？していて、恥ずかしい限り。ストイックさの違いだろうか。

おまけに、超クールビズ的な、タラッとした格好でおじゃまして、失礼しました。

なんせ台風だったし・・（言い訳・・です）

やはり昔のコンサルティングのお客様なのだが、10数年振りでも、こうしてまた顔を合わせれば、当時の感覚がそのまま蘇る。同じテーマに真剣に向き合った時間を共有した、という経験は、時空を超える。

こうして、仕事が変わり、立場が変わっても、また接点をもって協業できるかもしれない、ということが、心底嬉しく、ありがたい。